เมื่อคำพูดสวยงามกว่าความเป็นจริง

ประเทศไทยมีองค์กรจำนวนไม่น้อยที่ประกาศวิสัยทัศน์อย่างงดงาม พูดถึงธรรมาภิบาล ความยั่งยืน ความรับผิดชอบต่อสังคม และการดูแลพนักงานเสมือนคนในครอบครัว บางแห่งมีรางวัลการบริหารบุคลากรดีเด่น คะแนนความผูกพันของพนักงานสูงลิ่ว และรายงานความยั่งยืนที่สวยงามจนแทบไม่มีที่ติ

แต่สิ่งที่เขียนไว้ในรายงานประจำปี กับสิ่งที่พนักงานพบเจอในชีวิตจริง เป็นเรื่องเดียวกันหรือเปล่า?

ลองจินตนาการถึงองค์กรธุรกิจบริการสุขภาพขนาดใหญ่แห่งหนึ่ง มีผู้บริหารระดับสูงที่ประสบความสำเร็จในอาชีพ มีทั้งความรู้ ประสบการณ์ และภาพลักษณ์ของผู้นำที่ให้ความสำคัญกับคุณค่าของมนุษย์

แต่สมมติว่าผู้บริหารคนนี้มีความสามารถพิเศษอย่างหนึ่ง คือพูดเรื่องคนได้ไพเราะที่สุดเวลามีกล้องโทรทัศน์อยู่ตรงหน้า และพูดเรื่องเงินได้คล่องแคล่วที่สุดเวลายืนอยู่ต่อหน้าพนักงาน

ทุกครั้งที่พบพนักงาน มีแต่เรื่องเป้ารายได้ ยอดขาย โบนัส และแรงจูงใจทางการเงิน ราวกับมนุษย์ทุกคนถูกออกแบบมาให้ขับเคลื่อนด้วยธนบัตรเพียงอย่างเดียว

ส่วนเวลาออกสื่อ กลับพูดด้วยรอยยิ้มว่าองค์กรให้ความสำคัญกับบุคลากรเป็นอันดับแรก ดูแลพนักงานเหมือนครอบครัว และเชื่อมั่นในคุณค่าของคน

ช่างเป็นครอบครัวที่อบอุ่นเสียจริง โดยเฉพาะเวลาที่ต้องลดค่าใช้จ่ายด้านบุคลากรเพื่อรักษาผลกำไร

เราเป็นครอบครัวเดียวกัน จนกระทั่งคุณกลายเป็นต้นทุน

ในองค์กรที่ชอบประกาศว่าพนักงานคือทรัพยากรที่มีค่าที่สุด ลองสมมติว่ามีบุคลากรระดับบริหารคนหนึ่ง ทำงานมานาน มีความสามารถ ซื่อตรง และได้รับความเคารพจากเพื่อนร่วมงาน แต่วันหนึ่งกลับกลายเป็นคนที่ไม่เป็นที่ต้องการของผู้มีอำนาจ

แทนที่จะพูดกันตรงๆ หรือใช้กระบวนการบริหารบุคลากรอย่างเป็นธรรม กลับมีแรงกดดันตามมา ทั้งการลดบทบาท จำกัดอำนาจตัดสินใจ ตั้งเป้าหมายที่ยากเกินสมควร หรือทำให้สภาพแวดล้อมการทำงานยากลำบากขึ้นเรื่อยๆ จนเจ้าตัวตัดสินใจลาออก

ไม่มีใครพูดคำว่าไล่ออก ไม่มีหนังสือเลิกจ้าง และหากการลาออกนั้นเป็นความสมัครใจโดยแท้ นายจ้างก็อาจไม่ต้องจ่ายค่าชดเชยตามกฎหมาย

ประหยัดเงินได้อีกก้อนหนึ่ง นับเป็นความสำเร็จด้าน Cost Efficiency ที่น่าจะนำไปบรรจุในรายงานประจำปีได้อย่างภาคภูมิใจ

แน่นอนว่าในทางกฎหมาย การลาออกภายใต้แรงกดดันไม่ได้หมายความว่านายจ้างจะพ้นความรับผิดเสมอไป ต้องพิจารณาข้อเท็จจริงและพฤติการณ์เป็นรายกรณี แต่หากองค์กรใดจงใจใช้วิธีเช่นนี้เพื่อหลีกเลี่ยงการรับผิดชอบต่อพนักงาน คำถามสำคัญย่อมไม่ใช่เพียงว่าทำได้ตามกฎหมายหรือไม่

แต่คือจริยธรรมของผู้บริหารอยู่ตรงไหน?

เพราะคำว่า ครอบครัว ไม่ควรถูกใช้เฉพาะในวันที่พนักงานสร้างกำไร แล้วถูกลืมในวันที่องค์กรต้องการกำจัดต้นทุน

ไม่รับเพิ่ม ไม่หาแทน แต่ขอให้ทุกคนทำงานหนักขึ้น

อีกหนึ่งแนวทางควบคุมต้นทุนที่พบได้ในโลกธุรกิจคือ No Recruitment, No Replacement ไม่รับคนเพิ่ม ใครลาออกก็ไม่ต้องหาคนแทน

ฟังดูมีประสิทธิภาพมาก เพราะงานไม่ได้หายไปไหน เพียงแต่ย้ายจากคนที่ลาออกไปอยู่บนบ่าของคนที่ยังเหลืออยู่

ยิ่งคนลดลง ผลผลิตต่อพนักงานหนึ่งคนก็อาจดูสูงขึ้น ตัวเลข Productivity สวยงามขึ้นเรื่อยๆ ส่วนคนทำงานจะเหนื่อยจนหมดแรงหรือไม่ คงเป็นเรื่องที่ Excel ยังไม่มีช่องให้กรอก

ในธุรกิจโรงพยาบาล บางแห่งอาจขยายจำนวนแพทย์เพื่อเพิ่มโอกาสสร้างรายได้ แต่กลับจำกัดจำนวนพยาบาล ผู้ช่วยพยาบาล และบุคลากรสนับสนุน

ตรรกะทางธุรกิจเข้าใจได้ไม่ยาก แพทย์จำนวนหนึ่งได้รับค่าตอบแทนตามปริมาณงานและสร้างรายได้ให้โรงพยาบาลโดยตรง ขณะที่พยาบาลจำนวนมากเป็นบุคลากรเงินเดือนประจำ

ในสายตาของการบริหารที่มุ่งดูเฉพาะรายได้และต้นทุน แพทย์อาจถูกมองเป็นผู้สร้างรายได้ ส่วนพยาบาลถูกมองเป็นค่าใช้จ่ายที่ต้องควบคุม

แต่ร่างกายคนไข้ไม่ได้อ่านงบกำไรขาดทุน

การเพิ่มจำนวนแพทย์และขยายบริการอาจนำมาซึ่งจำนวนผู้ป่วย การตรวจรักษา หัตถการ การให้ยา และภาระงานที่ต้องอาศัยทีมบุคลากรอื่นมากขึ้น โรงพยาบาลไม่ใช่โรงงานที่สามารถเพิ่มกำลังการผลิตได้ด้วยการเพิ่มพนักงานเพียงฝ่ายเดียว

งานวิจัยของ Linda Aiken และคณะ ตีพิมพ์ใน JAMA ปี 2002 ศึกษาผู้ป่วยศัลยกรรมกว่า 230,000 ราย พบว่าเมื่อภาระผู้ป่วยเฉลี่ยต่อพยาบาลหนึ่งคนเพิ่มขึ้นหนึ่งราย สัมพันธ์กับ odds ของการเสียชีวิตภายใน 30 วันที่เพิ่มขึ้นประมาณ 7% หลังปรับปัจจัยที่ศึกษาแล้ว แม้เป็นการศึกษาความสัมพันธ์ ไม่ใช่หลักฐานพิสูจน์เหตุและผลโดยตรง แต่ก็สะท้อนว่าจำนวนบุคลากรพยาบาลเกี่ยวข้องกับความปลอดภัยของผู้ป่วยอย่างมีนัยสำคัญ

การขยายบริการโดยไม่เพิ่มบุคลากรให้สอดคล้องกับภาระงาน จึงอาจเป็นการประหยัดต้นทุนที่แพงที่สุดอย่างหนึ่งของโรงพยาบาล

เพียงแต่ต้นทุนที่ว่านั้นอาจยังไม่ปรากฏในงบกำไรขาดทุน

เศษเงินของพนักงาน กับโบนัสของผู้บริหาร

องค์กรบางแห่งชื่นชอบการสร้างแรงจูงใจด้วยเงินรางวัลเล็กๆ น้อยๆ เมื่อพนักงานทำเป้าหมายรายสัปดาห์หรือรายเดือนได้ เป็นรางวัลที่อาจช่วยสร้างกำลังใจ แต่ไม่ได้หมายความว่าจะแก้ปัญหาภาระงานหรือความเป็นธรรมในการจ่ายผลตอบแทนได้

ขณะเดียวกัน ผู้บริหารระดับสูงอาจได้รับโบนัสประจำปีก้อนใหญ่จากผลประกอบการที่เติบโตขึ้น รวมถึงผลของการควบคุมต้นทุนบุคลากรอย่างเข้มงวด

ไม่มีอะไรผิดในการให้โบนัสผู้บริหารที่สร้างผลงานได้ดี แต่ควรถามว่า ผลงานนั้นเกิดขึ้นจากอะไร และต้นทุนตกอยู่กับใคร?

หากกำไรเพิ่มขึ้นเพราะพนักงานจำนวนเท่าเดิมต้องแบกรับภาระมากขึ้นเรื่อยๆ แต่ผลตอบแทนส่วนใหญ่กลับไหลขึ้นไปอยู่ข้างบน องค์กรกำลังสร้างแรงจูงใจให้ทุกคน หรือกำลังสร้างความมั่งคั่งให้คนเพียงไม่กี่คน?

คนข้างล่างได้รับรางวัลเมื่อทำเป้าได้ ส่วนคนข้างบนได้รับรางวัลเมื่อคนข้างล่างทำงานได้มากขึ้นโดยใช้งบประมาณน้อยลง

เป็นระบบแบ่งปันความสำเร็จที่สร้างสรรค์ไม่น้อยทีเดียว

Engagement Score ที่สูงจนไม่มีใครกล้าบอกความจริง

องค์กรจำนวนมากใช้ Engagement Survey เพื่อประเมินความผูกพันของพนักงาน และบางแห่งนำผลสำรวจมาแสดงถึงความสำเร็จในการบริหารบุคลากร

แต่ลองจินตนาการถึงองค์กรที่ให้พนักงานตอบแบบสอบถาม โดยต้องระบุชื่อหรือข้อมูลที่เชื่อมโยงถึงตัวบุคคลได้ ทั้งที่พนักงานไม่มั่นใจว่าคำตอบจะถูกเก็บเป็นความลับจริงหรือไม่

คำถามแรกจึงไม่ใช่ได้คะแนนเท่าไร แต่คือพนักงานกล้าตอบความจริงหรือเปล่า?

ในองค์กรที่ผู้บังคับบัญชามีอำนาจเหนือเงินเดือน โบนัส การประเมินผลงาน และความก้าวหน้าในอาชีพ การแสดงความคิดเห็นเชิงลบอย่างตรงไปตรงมาอาจเป็นความเสี่ยงที่พนักงานไม่อยากรับ

พนักงานจึงอาจเลือกตอบว่ามีความสุขมาก พึงพอใจมาก และอยากอยู่กับองค์กรไปอีกนาน

ไม่ใช่เพราะรักองค์กรจนล้นหัวใจ แต่เพราะยังต้องผ่อนบ้าน ผ่อนรถ และส่งลูกเรียนหนังสือ

แบบสอบถามที่น่าเชื่อถือไม่จำเป็นต้องไม่ระบุตัวตนเสมอไป แต่ต้องมีระบบรักษาความลับที่ตรวจสอบได้ และทำให้พนักงานเชื่อมั่นว่าคำตอบจะไม่ถูกนำมาใช้ตอบโต้ตนเอง

หากขาดความเชื่อมั่นนั้น คะแนนที่สูงอาจสะท้อนความสามารถในการเอาตัวรอดของพนักงาน มากกว่าความผูกพัน

และหากองค์กรใดนำคะแนนลักษณะนี้ไปสมัครรับรางวัล เมื่อได้รับรางวัลก็นำมาประชาสัมพันธ์ว่าเป็นองค์กรที่ดูแลบุคลากรยอดเยี่ยม วงจรแห่งความสำเร็จก็สมบูรณ์แบบ

พนักงานไม่กล้าพูดความจริง องค์กรได้คะแนนความพึงพอใจ ผู้บริหารได้รับรางวัล แล้วใช้รางวัลนั้นมายืนยันต่อสาธารณชนว่าพนักงานมีความสุข

ช่างเป็นระบบประเมินที่สะดวกดีเหลือเกิน เพราะไม่จำเป็นต้องแก้ความทุกข์ของพนักงานให้หมดไป ขอเพียงทำให้ความทุกข์นั้นไม่ปรากฏอยู่ในผลสำรวจก็พอ

ไม่มีใครจำเป็นต้องโกหก ระบบสามารถผลิตภาพลักษณ์ที่ไม่ตรงกับความจริงได้ด้วยตัวมันเอง

ธรรมาภิบาลที่เรียนกันในห้องอบรม หายไปไหน?

ผมเคยทำหน้าที่กรรมการบริษัทในหลายบทบาท ทั้งกรรมการอิสระ กรรมการตรวจสอบ และผ่านการอบรมของสถาบันกรรมการบริษัทไทย หรือ IOD ทั้งหลักสูตรหลักและหลักสูตรต่อยอดมาแทบทั้งหมด จึงพอจะคุ้นเคยกับคำว่าธรรมาภิบาล ความรับผิดชอบต่อผู้มีส่วนได้เสีย และการสร้างคุณค่าอย่างยั่งยืนอยู่บ้าง

ผมเชื่อว่าหลักการที่สอนกันนั้นถูกต้องและมีคุณค่า ปัญหาไม่ได้อยู่ที่หลักสูตร แต่อยู่ที่ว่าเมื่อผู้บริหารและกรรมการเรียนจบแล้ว ได้นำความรู้เหล่านั้นไปใช้จริงแค่ไหน

หลักการกำกับดูแลกิจการที่ดีของสำนักงาน ก.ล.ต. เองก็ให้ความสำคัญกับการสร้างคุณค่าอย่างยั่งยืน การดำเนินธุรกิจอย่างมีจริยธรรม และการพิจารณาผลการดำเนินงานที่ไม่ใช่ตัวเลขทางการเงินเพียงอย่างเดียว

แต่ในห้องประชุมคณะกรรมการ เราอาจใช้เวลาหลายชั่วโมงกับรายได้ อัตรากำไร การเติบโตของธุรกิจ และผลตอบแทนผู้บริหาร

มีกรรมการสักกี่คนที่ถามว่า ทำไมบุคลากรที่มีความสามารถจึงลาออก? ทำไมภาระงานของพยาบาลจึงเพิ่มขึ้น? คะแนน Engagement Score ที่สูงนั้นได้มาอย่างไร? และพนักงานกล้าวิจารณ์ผู้บริหารโดยไม่กลัวผลกระทบต่อหน้าที่การงานหรือไม่?

หรือเราพึงพอใจกับรายงานที่จัดทำอย่างสวยงาม จนลืมไปว่าหน้าที่กรรมการไม่ใช่เพียงรับฟังสิ่งที่ฝ่ายบริหารต้องการบอก แต่ต้องตั้งคำถามกับสิ่งที่ฝ่ายบริหารอาจไม่อยากให้รู้ด้วย

บางองค์กรมีคณะกรรมการครบทุกชุด มีนโยบายจริยธรรมครบทุกหน้า มีรายงานความยั่งยืนครบทุกหัวข้อ และมีผู้บริหารผ่านหลักสูตรธรรมาภิบาลมาอย่างโชกโชน

ขาดเพียงเรื่องเดียว คือการนำหลักธรรมาภิบาลมาใช้ในวันที่มันอาจกระทบผลประโยชน์ของคนมีอำนาจ

เพราะการเรียนเรื่องจริยธรรมไม่ได้ทำให้ใครมีจริยธรรมขึ้นมาโดยอัตโนมัติ เช่นเดียวกับใบประกาศนียบัตรด้านธรรมาภิบาลที่ไม่อาจรับประกันว่าผู้ถือใบประกาศจะบริหารองค์กรอย่างมีธรรมาภิบาล

ความยั่งยืน หรือเพียงกำไรที่ยืดอายุออกไป?

ความยั่งยืนไม่ใช่เพียงการปลูกต้นไม้ ลดการใช้พลาสติก บริจาคเงิน หรือจัดกิจกรรมจิตอาสาที่มีช่างภาพตามไปถ่ายรูป

กิจกรรมเหล่านั้นมีประโยชน์ แต่ไม่สามารถนำมาใช้ชดเชยการปฏิบัติต่อพนักงานอย่างไม่เป็นธรรมได้

สำหรับธุรกิจโรงพยาบาล ความยั่งยืนที่สำคัญที่สุดส่วนหนึ่งอยู่ในตัวพยาบาลที่ทำงานเวรดึก ผู้ช่วยพยาบาลที่ดูแลผู้ป่วยอย่างเหน็ดเหนื่อย แพทย์ที่รักษาคนไข้ด้วยความรับผิดชอบ และบุคลากรทุกฝ่ายที่ทำให้องค์กรดำเนินงานได้อย่างปลอดภัย

องค์กรที่ลดต้นทุนด้วยการทำให้คนเหล่านี้ทำงานเกินกำลัง อาจรายงานกำไรเติบโตได้อีกหลายปี แต่กำลังใช้ทรัพยากรที่สำคัญที่สุดของตนเองอย่างสิ้นเปลือง

มันเหมือนคนที่กินเมล็ดพันธุ์แทนการนำไปเพาะปลูก ปีนี้อาจอิ่ม ปีหน้าอาจยังอิ่ม แต่วันหนึ่งจะไม่มีอะไรเหลือให้เก็บเกี่ยว

และเมื่อวันนั้นมาถึง ผู้บริหารที่เคยรับโบนัสจากกำไรอันงดงามอาจเกษียณหรือย้ายไปรับตำแหน่งใหม่เรียบร้อยแล้ว

ช่างเป็นความยั่งยืนที่น่าสนใจ เพราะคนที่รับรางวัลจากผลประกอบการวันนี้ อาจไม่ใช่คนที่ต้องรับผิดชอบต่อผลเสียที่ปรากฏในอีกสิบปีข้างหน้า

แล้วองค์กรแบบนี้จะยั่งยืนได้จริงหรือ?

ถ้าความยั่งยืนหมายถึงการอยู่รอด ทำกำไร และขยายธุรกิจต่อไปได้อีกหลายปี คำตอบคือเป็นไปได้

องค์กรที่มีชื่อเสียง มีเงินทุน และมีอำนาจทางการตลาด อาจเติบโตต่อไปได้แม้มีปัญหาทางวัฒนธรรมภายใน และอาจได้รับรางวัลต่างๆ เพิ่มขึ้นอีกด้วย

แต่หากความยั่งยืนหมายถึงความสามารถในการรักษาคุณภาพบริการ ความไว้วางใจของพนักงาน ความปลอดภัยของผู้ป่วย และคุณค่าที่องค์กรประกาศไว้ได้ในระยะยาว คำตอบย่อมไม่ง่ายเช่นนั้น

ถ้าจะเปลี่ยน ต้องเปลี่ยนที่ระบบแรงจูงใจและการตรวจสอบอำนาจของผู้บริหาร มากกว่าการเปลี่ยนสโลแกนหรือรูปเล่มรายงานความยั่งยืน

คณะกรรมการควรพิจารณาผลตอบแทนผู้บริหารควบคู่กับตัวชี้วัดความปลอดภัยผู้ป่วย ภาระงานบุคลากร อัตราการลาออก และคุณภาพของวัฒนธรรมองค์กร ต้องมีระบบรับฟังความคิดเห็นที่พนักงานไว้วางใจ และตรวจสอบเหตุผลของการลาออกโดยไม่อาศัยเฉพาะคำอธิบายจากผู้บังคับบัญชา

เพราะองค์กรไม่ได้เป็นอย่างที่ผู้นำพูดเสมอไป แต่มักค่อยๆ กลายเป็นอย่างที่ระบบให้รางวัลกับผู้นำ

หากให้รางวัลกับกำไรโดยไม่สนใจว่ากำไรนั้นได้มาอย่างไร ก็อย่าแปลกใจเมื่อผู้บริหารพยายามสร้างกำไรด้วยทุกวิธีที่ตัวชี้วัดอนุญาต

หากให้รางวัลกับ Engagement Score โดยไม่ตรวจสอบวิธีเก็บข้อมูล ก็อย่าแปลกใจเมื่อคะแนนพนักงานสูงขึ้นทุกปี ทั้งที่คนข้างในกำลังท้อแท้และหมดแรง

และหากคณะกรรมการพึงพอใจกับรางวัลและรายงานที่สวยงามมากกว่าการค้นหาความจริง ก็คงไม่จำเป็นต้องมีใครพูดโกหกอีกต่อไป เพราะระบบได้ทำหน้าที่นั้นแทนไปเรียบร้อยแล้ว

ท้ายที่สุด องค์กรที่ประกาศว่าดูแลชีวิตผู้คน แต่ไม่สามารถดูแลศักดิ์ศรีและคุณภาพชีวิตของคนที่ทำงานให้ตนเองได้ จะเรียกตัวเองว่าองค์กรที่ยั่งยืนได้จริงหรือ?

บางทีสิ่งที่น่ากลัวที่สุดอาจไม่ใช่องค์กรที่ไม่มีธรรมาภิบาล

แต่คือองค์กรที่พูดเรื่องธรรมาภิบาลได้อย่างสมบูรณ์แบบ จนไม่มีใครกล้าถามว่ามันมีอยู่จริงหรือไม่

Engagement Score ที่สวยงามที่สุดจึงอาจเกิดขึ้นที่นั่น

คะแนนที่สูงจนแทบเต็มร้อย ในองค์กรที่ไม่มีใครกล้าพูดความจริง